短视频营销培训费用|过立门：疫情时期如何实行销售最大化、费用最小化和时间最短化

主讲人：郭里门先生

抗击疫情第一期课程主讲人

盛中合国管理顾问（上海）有限公司总经理

稻盛和夫（北京）管理咨询有限公司认证讲师

曾从事制造技术工作6年，日资企业制造管理工作4年，在华日资企业担任职业经理人10年。

2012年4月，他从制造业转型到咨询业，担任京瓷集团中国阿米巴商务咨询公司副总经理，将其在制造业积累的20年丰富的产销一体化企业管理实践经验运用到企业咨询中，参与了京瓷中国阿米巴商务咨询项目13个。

2015年4月，出任盛中合国管理顾问（上海）有限公司总经理。在阿米巴管理项目咨询的7年时间里，为77家企业提供过地道的阿米巴管理实施指导，为正和道等数十家机构上千名企业学员和学员提供过阿米巴管理培训。其中包括华为、上海宝钢、中国电信、中国邮政、奇瑞汽车、宜宾五粮液等知名企业。被中国盛和学院院长曹秀云称赞为“国内为数不多的、最懂阿米巴管理、能为企业现阶段提供有效指导的阿米巴专家”。

2020年新年伊始，突如其来的新型冠状病毒疫情，让众多中小企业经历着生存的考验与磨练。

近日，餐饮连锁企业西贝拉面负责人称，“西贝拉面春节前后一个月营收损失7-8亿元，账上现金加上贷款最多只能再发三个月的工资。”知名IT培训机构“兄弟教育”创始人在微博发文称，北京校区2月6日起停止招生，全体员工将被裁员。

这些信息应该也是众多受疫情影响的中小企业现状的一个缩影。

从目前情况看，疫情对餐饮、酒店、旅游、出行、实体零售等行业影响较大，长期来看，在严格的防控隔离措施下，人员、物资的流动将大大减缓，必然影响商业、生产活动的正常开展，进而导致企业周转放缓，最终导致资金链紧张。

近期，社会各界的机构和学者都在对中小企业如何应对疫情进行分析、建言献策，很大一部分希望国家财税部门能出台相关政策，帮助中小企业渡过难关，我称之为“求助”或者“外援”。

今天，我想和森平塾的全体同学们分享一下如何活用所学的稻盛经营学来进行企业的“自救”。

今天我要分享的话题是“疫情期间，如何最大化销量，最小化成本，缩短时间”，我会把相关内容概括为以下三点，希望能给大家一些启发。

一、坚定信心、凝聚人心

2. 明确目标和数字化会计

3. 行动明确，全员参与

如果把此次新冠肺炎疫情比喻成一场抑郁症，那么稻盛和夫会长曾在2016年9月4日沈阳中国圣和塾学院举办的研讨会上说过这样的话：

抑郁症越严重，我们越要咬紧牙关，坚持下去，下定决心不管怎样都要克服这个困难。千万不要悲观，要用积极乐观的心态去面对困难。

在太田芳人先生所写的《日本航空的奇迹》一书的前言中，有这样一段话：

“历史已经证明，许多受到《企业再生法》影响的企业，因破产而导致士气和经营业绩下滑。事实上，大多数企业在破产重建中都失败了。我亲眼看到日航员工受伤的心灵如何逐渐恢复，看到大家在企业破产的极端条件下如何团结一致、积极工作、致力于重建。一群秉持善意、齐心协力、共同努力的人，能发挥出难以想象的力量。我对此有真切的感受。”

我们同学们都知道，稻盛和夫会长拯救日航的秘诀就是用哲学改变了日航员工特别是高管的意识，用阿米巴经营法重塑了公司的管理体制，这两件武器的基础都在于会长本人对“善良纯粹、大爱无疆”的执着信念。

企业经营者是否有信仰，特别是是否有战胜如此重大疫情和艰难时刻的信心，是企业能否渡过这次新型冠状病毒疫情难关的关键。

如果运营认为办法永远比问题多，那你的团队一定会和你一起想尽一切办法解决问题；如果运营认为公司过不了这一关，那你的团队一定会嚎啕大哭。

台湾作家张德芬曾说，“亲爱的，外在没有人，一切外在的东西都是你内心投射的结果”（稻盛社长对心灵也有类似的说法，关于心灵的表象，你眼中所见的一切，都是你内心所想的投射）。因此，在这样的特殊时期，运营者的状态会直接影响团队的状态，甚至影响企业在这场抗疫之战中的生死存亡。

所以我的建议是，企业经营者可以亲自给你的员工、客户、供应商写一封信（或者视频）（可以详细分析一下企业目前的优势和劣势，用优势弥补一些劣势，劣势格局是否可以改变等等）。目的只有一个，就是“树立信心，凝聚人心”。人心凝聚起来，才能移山倒海。

我推荐两封来自经营者的信和视频，一封是我的客户四川竹叶青茶叶董事长唐先宏写的，信中写道“竹叶青在关键时刻公开做出三个承诺：不降价、不欠供应商、不欠茶农钱，向客户展现竹叶青的社会价值，最重要的是向全体竹叶青员工，不裁员、不降薪”。

另一个是安徽老香记酒楼董事长舒从宣撕毁员工元宵节联名信的视频讲话，日前被中国圣和书院院长曹秀云转发在朋友圈。

虽然疫情给老香记造成了5亿元的销售损失，但董事长束从宣把顾客和员工的安全放在第一位，乐观地表示，疫情过后，生意会很好。

留在武汉的员工为医护人员免费送餐超过1000份，其他城市的合作伙伴也在努力保障民生，感谢合作伙伴及家属的默默支持，我们还对16328老香记员工说“卖掉房子也要保证你们有饭吃、有课上”，并当众撕毁要求降薪的联名信。

最后他开玩笑说，“躺着赚钱的日子屈指可数，等疫情过去大家就忙起来了。”没有一个冬天过不去，也没有一个春天不会到来。老香集人从不畏惧困难，非典、禽流感都挺过来了。

第二点我想分享的是，你需要进行具体的自救活动，而自救的第一步就是明确你的目标。

引入过阿米巴管理的企业都知道，在阿米巴管理的实际运用中，如何制定目标是一项非常关键且重要的工作，因为目标首先是制定目标的人内心强烈愿望的体现。

相信在去年年底，每家公司都制定了自己的年度计划，从公司层面到部门、工作团队、门店，甚至个人，都制定了具体的数字目标（如销售额、利润等）和相应的KPI指标（收益率、库存周转率、客流量、客均消费等）。此刻，我们的目标只有一个，那就是“活下去”。

“活下来”意味着什么、怎样才能“活下来”?首先，我们要对“新冠肺炎”有一个认识。

“新冠病毒”对于个体来说是一个“病毒”，但对于企业来说却是一个特殊的“市场温度”。我们每个人对外都要抗击“病毒”，企业则要对内把这个特殊的“大市场温度”传递下去，让更多的人参与到抗击这个“病毒”、抗击这个“大市场温度”的行动中来。

全员参与才能打赢疫情防控阻击战，企业才能熬过这个特殊的市场温度。（稻盛和夫会长到日航时，正是在企业破产的市场温度面前，改变全员日航员工的意识，用阿米巴方法齐心协力扩大销量、降低成本、缩短时间，必须明确“全员参与”的重要性）。

有了全员参与的意识，第二步就是采用“数字化会计”，工具和对象是利用包括“收入、费用、时间”的阿米巴会计报告，对每个阿米巴组织进行计算和衡量。如果企业没有引入阿米巴管理，只能基于整个企业进行计算。两者在精细化程度上的差异，可能会影响到全员是否能贡献力量，精准自救。我们后面会分享细节。

具体来说，我推荐的方法是，计算一下最近2-3个月、1个月、2个月、3个月，甚至6个月内，销售额下降10%、20%、50%，甚至没有收入等极端情况下的版本，看看公司在不做任何事的情况下，能生存多久。如果想生存更久，那么我们可以逆推，看看在会计报表项目中可以做些什么。

因为每个阿米巴组织的会计报表项目都是根据组织定位功能定制的，所以每个阿米巴组织的工作内容都会有所不同，这也体现了全员参与的意义。具体内容我们会在第三点分享。（比如广告费用，疫情之下，广告投放的范围、方式、内容都会有所不同。）

你可能会问，现在不是做会计分析的时候，难道我们不应该先想想应该立即采取什么补救措施吗？这是最好的做法吗？

试想一下，两架飞机同时遭遇恶劣天气，一架飞机有实时导航设备，另一架没有。我相信，无论有没有导航设备，机上的飞行员、乘务员，甚至乘客，都会拼命想要摆脱恶劣天气，安全降落在目的地。但我们很容易知道，有无导航对飞机能否成功突围有着决定性的影响。

稻盛社长曾以飞机仪表盘为例，阐述企业数字化会计对企业日常运营的重要性。今天，当我们的企业面临疫情影响正常运营，甚至威胁企业生存时，我们就像一架在恶劣天气中飞行的飞机，需要一个拥有实时数字信息的导航系统，能够进行模拟计算，帮助我们最大程度地找到有效的自救方法。

我相信一个拥有实时、清晰数字化核算的组织和一个完全没有数字化衡量的组织，在面对困难时，所采取的方向和内容上的行动会非常不同，当然结果也会完全不同。

例如线下零售行业，虽然全员转战线上销售，需要采取整体收缩策略，但需要通过数据来判断哪些门店必须立即关闭，哪些门店可以重新审视，哪些门店暂时不能关闭。

在制造业，在完全无法复工或者只能部分复工的情况下，应该减少哪些费用、如何提高劳动效率，才能让部门单位时间的增加值保持正增长?一切都要以数据为依据。

我们咨询行业也是一样，我们按月提供服务，发票也是按月结算。目前因为疫情的原因，我们无法给客户提供现场服务，也就是说当月没有收入。那么我们团队就会根据客户的不同行业、服务阶段，在保证客户服务质量的前提下（有些服务必须线下做），对跨服务的内容或者服务方式进行微创新和调整，目的也是为了防止账务损失。

因此，明确当下“活下去”的目标，意味着企业内部各个具有独立核算职能的A-MEBA组织，必须时刻关注如何防止“单位时间增加值”变成负值，并深挖整个会计报告中的每一个项目。

数字化会计之后，我们要做到的第三点，也是极其关键的一点，就是“明确行动，全员参与”。

所谓行动明确，是指在引入阿米巴的企业中，各个独立而又紧密联系的会计阿米巴组织，能够在本组织数字化计算结果的基础上，商讨出能够保证计算结果的具体行动方案。

简单来说，就是确保会计表中某项数值目标实现具体细节，比如做什么、怎么做、谁来做、什么时候完成。这些内容应该落实到组织内具体的责任人，每天将行动的数值结果与目标进行比较，找出有效或无效的原因，及时调整或改变行动内容，坚持目标。

同时，独立会计组织之间也要相互配合，在这样一个非常时期，我相信真正的组织协同效应会出现。

当然，更细致的是，不同的行业，甚至同一行业的不同企业，在面对会计数字时都会采取不同的行动。比如线下的食品和服装零售商更注重最大化销售额（代表销售能力），而不是最小化成本和时间。

面对目前无法进行线下直销、线上销售趋势逆转的现状，服装企业越来越多地利用全员营销（微信）、限时闪购、团购等方式加速销售。在此期间，他们也采取了一些看似增加成本和时间的小举措，比如对衣服进行消毒。

背后的原因是，这些衣服在新年之前就已经备货，原本​​想趁着新年期间人们买新衣服的习惯，以更高的毛利出售。但疫情一下子让线下门店变得冷清。如果当季卖不出去，库存带来的资金压力可能会让公司撑不下去。

食品零售商会想方设法减少品类SKU，保证安全和便利。背后的原因是疫情使得多种原材料的采购和物流变得更加困难，人们担心食品在购买和运输过程中受到污染。

这样的举措能够帮助食品零售商在加快周转、减少采购和加工难度、更快地为顾客提供更多食品等方面取得良好效果。最终的结果是企业会思考如何在这样的特殊时期实现销售最大化。

此外，拥有品牌力的企业也在这次疫情中扮演了重要的角色，比如麦当劳虽然在湖北多地停业，但全国仍有近3000家门店在营业，在服务普通顾客的同时，也为一些定点医院的医护人员提供餐食。

经历过非典的麦当劳，也已在店内实行测温、洗手、消毒、戴口罩等措施。

另一方面，为了减少疫情期间的人际接触，麦当劳还推出了“无接触配送”服务，顾客在线下单，备注要求骑手将商品放置在指定位置，送达后再通知用户来取餐。

近期，顺丰、美团等也纷纷展开类似行动。像麦当劳这样建立了一套高标准、严管理制度并长期坚持的品牌企业，更能体现出在困境中的“生存”能力。这也提醒我们，未来疫情过后，如何在消费者心中树立起产品形象，在关键时刻发挥作用。

我们再来看制造业，这次疫情的影响主要集中在复工时间较晚、人员不足，以及物流对原材料采购、发货等造成影响，进而导致销售收入的减少。

因此，从前几天开始就要在采购、运输物流渠道等方面提前跟进，同时重点要让各A-MEBA组织思考在岗位未满员的情况下，如何高效开展工作（主要是现场和技术部门），不能单纯按照岗位空缺多少来降低生产效率，也就是如何在“最小化时间”上下功夫。

另一方面是降低成本。面对短期销售收入的减少，每个独立核算的阿米巴组织需要提出本核算单位降低成本的具体措施和数值目标金额（关键是要了解核算表中费用项目背后的行为），结合“时间最小化”行动，力争确保每个独立核算的阿米巴组织单位时间的增加值不减少。

这些工作可以在工厂复工（网上办公）前，组织相关部门和人员进行规划，复工后立即实施。

稻盛社长曾说过“萧条是成长的机会”，制造业的人一定要有这个认识。如果经过这次疫情，你公司的数字化核算（单位时间增加值）没有减少，甚至还增加了，那么恭喜你，你公司的体质一定增强了。具体来说，就是公司人的能力增长了，也就是实现了阿米巴经营的三大目标。（市场温度的直接传递、有经营意识的人才培养、全员全员参与）

上面我们具体讲了当数字化会计明确了自救方向之后，如何通过会计表里数字的分析来确定具体的行动。

这里我们概括为3点：

①各企业要根据行业和自身特点，将会计组织机构细分化，通过数据核算与分析，找到适合自身、能够突破困境的自救方法。

②各阿米巴组织采取措施后的数据必须统计并实时公开，让所有员工都知道。

③行动措施要落实到人，落到实处。

运营人员在坚定信心、明确大方向后，就会充分发挥每个阿米巴组织的力量，以小单元、以模块为单位去思考、寻找并实施解决方案，相当于人体每一个细胞都在与“新冠病毒”做斗争。

我相信，通过这次“抗疫战争”，稻盛社长倡导的经营工具“经营哲学”和“阿米巴管理”一定能在你们的企业中生根发芽。

以上分享了疫情期间如何最大化销量、最小化成本、缩短时间的一些思考，相比于此，更重要的是如何在疫情发生之前准备好应对策略。

对此，稻盛社长有以下看法：

我从很早的时候就瞄准高利润的经营，不断积累企业内部的储备，这是为萧条做准备，也是预防萧条最有效的策略，我坚信这一点。

“高产”是一种“抗性”

“水库管理”是一种“忍耐力”

希望我们所有的学生企业，都能以这次疫情为契机，转变观念，积极思考如何把企业打造成高收益企业，并进行蓄水池式管理，为员工和企业的长期稳定和发展积蓄内部力量，最终成为行业的“京瓷”。

▼问答▼

1. 连锁餐厅如何从总会计转为明细会计，以最大限度地提高销售额并最大限度地减少费用？

关键是你的公司的人员有多少，在最大化销售额和最小化成本方面有参与。如果没有多少人，原因是什么？这是很重要的思考。一旦我们了解了这些问题，我们就可以开始相应地解决它们。

通过将原本一般的账目进行细分（当然具体到什么程度还不清楚），让更多人看到实际的运营情况，将团队的日常工作与运营成果数据（金额）结合起来，让人们更加关注如何做得更好。

就像我刚才分享讲到的，如何让全国更多的人参与到抗击疫情中来，把数据统计单位细分，把行动和数据联系起来，实时公开。同时，经营者自己也要以身作则，发挥好带头作用，引导和培训下属。我相信你们公司会有更多的人关心销量最大化，成本最小化。

2. 疫情期间如何扩大销售、回款

根据行业的不同，扩大销售的方法和途径也会有所不同。

那些销售还没有完全停摆的行业的商家，可以转用其他方式，比如刚刚分享的服装、食品零售，线下培训行业也在开辟线上渠道。

如果是已经完全停止销售的行业，比如旅游业，可以提前想好，想想一旦疫情好转可以做什么。注意肯定是逐步好转，但也有可能出现井喷在即。提前联系好你的上下游，做好各项预案。

当然，在这种特殊的情况下，别忘了和你的客户（潜在客户）保持联系。关于此刻收款的问题，我只能事后说一句话：我们在疫情之前就存在收账问题。

3.如何开好每月初的经营分析会议

①及时、准确的数据是前提。

② 操作人员必须亲自到会，提前核对报表数据，会前必须了解各部门上月运行数据结果，对有问题的部门进行质询，确认下月计划数据及相应的行动计划，对各部门上月运行结果及问题给出总体思路及指导方向。

③对于各部门的发言者，首先要对其能力进行指导，然后延伸到思维方式，当然这不包括越过红线。

④ 会议期间做好记录，会后跟进落实情况

4. 分享一些“蓄水池式管理”做得好的公司案例

思考为什么要进行“蓄水池经营”很重要，根本点在于稻盛社长一直说，经营企业的最终目的是“追求员工物质和精神上的幸福”。那么员工的幸福是什么呢？稻盛社长认为，就是给员工提供稳定、长久的生活保障，这样企业才能确保长久繁荣。

总统认为稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，以抵御经济衰退的任何影响。

有没有储备，取决于经营者平时是否以高利润的心态去经营，投资、收购什么样的公司，投资、收购所花的钱应该占储备的多少比例。

5、旅游业目前几乎没有生意，是不是只能从“最小化成本”入手？

常规的积累、员工的培训、渠道的拓展，都是为疫情的好转做准备。

春节期间，我看到一个上线的小程序，可以足不出户浏览全国很多城市的旅游景点。不是说看到这个就不需要出去旅游了，只是觉得能给我提供这类信息的公司一定很不错，等疫情结束后再请他们帮我安排。